Créer des champions français, la grande affaire



Jean-Laurent Bonnafé rêve-t-il vraiment d’une offensive sur la Société générale ? BNP Paribas, dont il est directeur général, aurait besoin de se muscler pour faire face aux difficultés du secteur et aux conséquences de la crise du Covid-19, selon une note publiée le 5 octobre par Morgan Stanley. Son auteur s’est amusé à étudier le scénario d’une fusion BNP Paribas-Société générale et à y trouver des « synergies conséquentes », sous les applaudissements de la Bourse. Un scénario que Michel Pébereau avait déjà imaginé en 1999 mais auquel il avait dû renoncer, non sans avoir au passage récupéré Paribas dans la bataille. La fusion qui a donné naissance à l’actuelle BNP Paribas allait permettre, expliquaient alors ses initiateurs, de  » doter la France d’un groupe bancaire de taille européenne s’appuyant sur une base nationale solide « .

Au moment où Veolia et Suez se déchirent autour du projet de fusion lancé par Antoine Frérot, et où PSA et Fiat-Chrysler s’apprêtent à créer le numéro quatre mondial de l’automobile, cette réflexion lancée par une banque d’affaires américaine témoigne des interrogations sur l’avenir des grands groupes français. Y compris sur celui de BNP Paribas, première banque française et de la zone euro, qui s’est structuré depuis plus de vingt ans pour affronter la mondialisation. Faut-il maintenant aller plus loin ?

« Ces rapprochements sont dans l’air du temps, y compris dans la banque, estime Christopher Dembik, responsable de la recherche macro-économique du groupe Saxo Bank. La crise favorise les fusions et acquisitions, et la recherche de la taille critique constitue également une motivation forte. » Surtout quand se profile une concurrence chinoise que personne n’a vraiment vu (ou voulu voir) venir. C’est elle qu’invoque Veolia lorsqu’elle lance son opération de conquête de Suez, le changement climatique étant devenu l’une des priorités de Pékin, au même titre que la technologie. « La stratégie de la Chine est de créer des leaders dans ces secteurs », souligne l’analyste de la banque d’investissement danoise… dont le chinois Geely a pris le contrôle en 2017 !

L’œil et le non de Bruxelles

Télécoms, énergie, automobile, ferroviaire, hôtellerie, partout l’avancée en bon ordre des groupes chinois, avec leurs coûts imbattables, commence à semer la panique. Elle est orchestrée par le pouvoir politique qui met à son service une capacité financière considérable. La France n’a ni les moyens ni la stratégie pour faire barrage. Quant à l’Europe, elle préfère détourner pudiquement le regard. En 2019, elle interdit la fusion « entre égaux » de Siemens et Alstom dans le ferroviaire, qui disent vouloir ainsi faire face à l’inexorable montée en puissance de CRRC, bras armé de la stratégie ferroviaire de Pékin. « CRRC réalise 90 % de son chiffre d’affaires en Chine », rétorque vertement Margrethe Vestager, la Commissaire européenne à la concurrence, pour justifier son veto au projet. « Les Chinois sont en train, filière par filière, de sortir les leaders mondiaux à une vitesse stupéfiante », pense au contraire Agnès Pannier-Runacher, secrétaire d’Etat chargée de l’industrie à Bercy.

Coup de chance, Alstom rebondira en rachetant la branche ferroviaire du canadien Bombardier pour 5,3 milliards d’euros. L’accord, finalisé le 16 septembre, « représente une étape transformante pour Alstom », déclare ce jour-là le PDG du groupe français, Henri-Poupart Lafarge. En 2021, Alstom deviendra ainsi le numéro deux mondial du rail… mais assez loin tout de même du numéro un ! Sauvé des eaux, le groupe français, qui vient de faire son retour au CAC 40 – le 21 septembre – sera-t-il assez solide pour faire face aux intempéries des prochaines années ?

« La France a toujours misé sur la stratégie des champions nationaux, mais beaucoup d’entre eux ont disparu « , rappelle l’économiste Elie Cohen, directeur de recherche au CNRS. Son diagnostic est sévère : absence d’actionnariat durable, manque de vision stratégique, interventions contradictoires de l’Etat, tous ces facteurs ont concouru à fragiliser des  » champions » déjà sous-dimensionnés. A de rares exceptions près, comme celle de Sanofi-Aventis, quand le volontariste Jean-François Dehecq a hissé les couleurs françaises dans le Top-10 mondial de la pharmacie ; ou de Total, dont l’OPA hostile sur Elf-Aquitaine lui a permis de devenir la cinquième major pétrolière. Le marché des hydrocarbures était alors florissant, et Thierry Desmarest, à la manœuvre, a su rapprocher les équipes des deux groupes sans trop de casse.

C’est là l’un des écueils des mégafusions : quand Antoine Frérot proclame que  « l’offre de Veolia sur Suez ne présente aucun risque pour l’emploi », il suscite le scepticisme. Chacun sait que, dans de telles circonstances, 1+1 ne fait 2 qu’à titre très exceptionnel. Allié à Nissan, Renault a accéléré la désindustrialisation de la France et divisé de moitié sa production sur le territoire, fait remarquer Elie Cohen. Aux fameuses synergies des fusions ou des alliances s’ajoutent les changements technologiques et les aléas de la conjoncture. Sinon, comment l’industrie française aurait-elle pu perdre 30 % de ses emplois en vingt-cinq ans ? Et tomber à 10 % du PIB français ?

Au tournant du millénaire, les méga-fusions s’accélèrent, les sauvetages d’industriels en difficulté aussi, comme celui d’Alstom, rescapé de l’ancien empire de la Compagnie Générale d’Electricité. « Ces grands champions nationaux, dont Pechiney et Rhône Poulenc faisaient également partie, avaient une base industrielle très forte, mais ils dépendaient des grands programmes d’Etat » souligne Elie Cohen. Alstom, qui fournit alors EDF et la SNCF, affiche exactement ce type de profil. Tout comme Alcatel, lié au programme d’équipement téléphonique de l’Hexagone, qui travaille alors main dans la main avec les laboratoires de l’opérateur public, France Télécom. Mais celui-ci cède la place à Orange, l’Etat rétrécit, et c’est le système tout entier qui s’effondre.

L’Etat sans boussole

Le mariage d’Alcatel avec l’américain Lucent Technologies, puis le rachat du nouvel ensemble par le finlandais Nokia, conduiront à une véritable débâcle et à un bain de sang social. Même chose pour la branche énergie d’Alstom, vendue à l’américain GE dont le patron, Jeff Immelt, affirmait : « La France est notre deuxième maison ». Les temps changent. Début septembre, le groupe désormais dirigé par un patron moins francophile que son prédécesseur, a annoncé 764 nouvelles suppressions de postes dans l’Hexagone, dont 89 à Belfort, le site historique d’Alstom rebaptisé GE Hydro.

L’Etat, qui prétendait mener la danse depuis les Trente Glorieuses, a désormais perdu la boussole, comme on a pu le constater lors du conseil d’administration d’Engie du 6 octobre : ses trois administrateurs ont voté contre la cession à Veolia des 29,9 % de Suez détenus par le spécialiste de l’énergie, alors que le Premier ministre, Jean Castex, avait déclaré quelques jours plus tôt que ce rapprochement « faisait sens ». Pas mieux quand la situation tangue à Air France-KLM, avec la montée au capital de l’Etat néerlandais à hauteur de 14 %, en mars 2019 : « Il est essentiel qu’Air France-KLM soit géré sans interférence étatique nationale », proteste le ministre français de l’Economie et des Finances, Bruno Le Maire. Enterrant du même coup ce qu’Elie Cohen appelle « l’illusion de l’entreprise étendard » au nom de laquelle a été construite cette alliance confrontée à de gros trous d’air.

Si l’Etat a pu faillir dans ses choix industriels, les groupes privés ne sont pas non plus irréprochables lorsqu’ils sont confrontés aux réalités parfois douloureuses des fusions.  « L’exécution d’une fusion est un art très compliqué, surtout au niveau mondial », souligne Christopher Dembik, à Saxo Bank, faisant référence au rapprochement des deux cimentiers, le français La-farge et le suisse Holcim ou à celui des parapétroliers Technip et FMC. Dans les deux cas, « des problèmes de management et une ambiance délétère ont pesé sur l’exécution », note-t-il. Sans oublier, dans le cas de Lafarge, le scandale de la cimenterie de Jalabiya en Syrie, restée ouverte à la suite d’un arrangement avec Daech. Impardonnable.

« Les fusions entre égaux n’existent pas », résume l’expert, comme pour rappeler qu’il faut savoir entendre les voix dissonantes qui s’élèvent parfois derrière la petite musique de la communication financière. Les compétences et les technologies de Pechiney, naguère fleuron de l’industrie française, se sont noyées dans un tourbillon de fusions internationales dont la mise en œuvre, complexe, a occupé les équipes pendant des mois, voire des années. Plus près de nous, Essilor et Luxottica ont perdu le cap en fusionnant sans préciser clairement qui prendrait les commandes.

Coûts humain et financier

Mais, alors que le rapprochement Veolia-Suez est en débat, l’avenir est-il encore dans ces mégafusions, qu’elles additionnent des groupes français ou qu’elles marient des cultures différentes pour créer des « champions européens » ? A la Commission européenne, le cap n’a pas varié : elles ne sont toujours pas en odeur de sainteté. Appeler à la création de champions européens « est une façon de voir les choses très vieille école », martèle Margrethe Vestager, la Commissaire à la concurrence. Et si Bruxelles n’avait pas toujours tort ?

Coûteuses, sur le plan humain et sur le plan financier, les fusions désorganisent les entreprises et ne délivrent pas toujours les résultats désirés par les actionnaires. Si elles permettent de partir à la conquête des marchés mondiaux avec des armes plus solides, elles ne comblent pas les déficits de souveraineté dont l’Europe a pris conscience avec la pandémie.

 

VINGT ANS DE FUSIONS 1999 BNP Paribas, TotalFina-Elf, Alliance Renault-Nissan. 2003 Alliance Air France-KLM, Pechiney racheté par Alcan, puis par Rio Tinto. 2004 Rachat d’Aventis par Sanofi Synthélabo. 2006 Alcatel-Lucent Technologies, Arcelor repris par Mittal. 2014 Lafarge-Holcim. 2015 Alcatel repris par Nokia, Alstom énergie vendu à GE. 2016 Technip-FMC. 2018 Essilor-Luxottica. 2020 Alstom-Bombardier, Veolia-Suez ?

 


 



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